短评：
曾鸣作为阿里总参谋长，是阿里的大军师。他对互联网的过去和现在，分析的很透彻，对未来也有一些理性的预测。虽然我只是行业内的一个小兵，但站在历史的进程上，不可能不看行业大势。网络协同 + 数据智能，拥抱万物互联的时代，形成点、线、面、体的结构，推动各行各业的互联网X的产业升级。我们也只有积极的去迎接这些变化，站在未来的趋势上，才不会被时代所淘汰。
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01 智能商业大变革
网络协同和数据智能成为智能商业双螺旋的组成部分，网络协同会推动数据智能的发展，数据智能反过来也会驱动网络协同的扩张。
图：网络协同和数据智能的“双螺旋”*
所谓网络协同，指的是通过大规模、多角色的实时互动来解决特定问题。
如今，大多数企业都会有BI部门，用来分析数据，提供决策支持；核心的服务人群是高层管理人员。而数据智能强调的是运营决策直接由机器决定。
想要让机器取代人进行决策，有几个非常重要的前提条件——云计算、大数据和算法。
机器学习的反馈闭环必须是业务天然的一个有机部分，用户行为本身留下来的数据在帮助机器学习，这才是一个自然的智能商业循环。
在未来，任何一个企业都是服务企业。因为用户真正要的是服务，而不是产品。也就是说，在未来，每一个企业都必须有一个和目标客户在线互动的界面。
对于绝大多数企业来说，今后10年，最难的其实是创造一种产品和服务方式，把原来离线的用户在线化，产生一个持续的互动，这样才能实时记录用户的反馈，也才能优化算法、优化服务。谁先完成这个闭环，谁就占据了最大的优势。
IoT（物联网）毫无疑问是下一轮在线化的巨大机会。
谷歌、阿里云这样的公司会提供开源的算法服务，而大部分应用只需要自己设定参数，然后调用相应的算法服务就好了。算法服务的普及将极大地推动智能化的发展。
我们能看到未来有两个比较重要的趋势：
- 第一个趋势，是现有的智能生态会持续“爆炸”，多元物种会蓬勃发展。
- 第二个趋势，是颠覆式的技术形成新的黑洞。
02 互联网的本质
物联网在英文中叫作“Internet of Things”，我们总是习惯性地将其简称为IoT。
判断一家企业是否触网的最重要标准，是这个企业的核心产品和服务有没有实现在线化，能不能直接在互联网上提供产品和服务。
03 智能商业双螺旋之一：网络协同
在未来的网络协同中，我们每个人将更加不受束缚，从固化流程中解放出来；我们每个人将更不惮于创造，因为网络协同的最大价值不是让既有链路更高效，而恰恰是让创新价值更突显；我们每个人将更不吝于贡献，因为在这个“我为人人，人人为我”的体系中，为自己赢得更大的收益的最好方法就是为他人创造更大的收益。
一些时下火热的新概念，包括按需经济、共享经济、社群经济等，本质上都必须建立在网络协同的基础上。
举例来说：
优步能够如此快速地扩张，根本原因之一是打车作为一个用户场景相对简单，从一个简单的点切入，可以带来快速发展。其实，这样一个简单的场景也制约了优步发展出更加复杂的多边市场和更有生命力的生态潜力。这一点很重要，关系到网络协同是如何在实际应用中产生价值的。
淘宝的核心是商品的丰富性，不是简单的商品和用户规模。
优步在打车之外一度被寄予厚望的快递服务、送餐服务的业务扩张也并不顺利，根本原因在于这些都不是原有网络的自然延伸，而是需要靠管理者去复制在原有领域的成功。
04 智能商业双螺旋之二：数据智能
在我看来，要想把数据智能融入具体商业，要做好三件事：数据化、算法化和产品化。
对于当下的商业而言，智能化指的是商业决策会越来越多地依赖机器学习，依赖人工智能。
如果我们更全面地检视蚂蚁小贷的业务，就会发现它做了三件关键的事：特定商业场景的数据化、忠实于商业逻辑的算法及其迭代优化，以及将数据智能与商业场景无缝融合的产品。
所谓数据化，不仅包括客户的经营数据，还有更多维度的数据被记录、分析和融入，构成了对客户全方位的描摹。
“数据化”本质上是将一种现象转变为可量化形式的过程。它来源于人类测量、记录和分析世界的渴望，是文明进步的基础。
想要让数据与现实生活无缝衔接，就需要数据在线，实时记录而不是主动采集；要不断更新，随时可用来产生洞察；需要在实际业务场景中被灵活使用，驱动下一个决策的产生。这个概念我称为“活数据”。
“活数据”的三大重要特征：
先有数据，后有洞察。
是先有数据记录，再有分析和洞察。这样做的最大好处，是避免了事后出现新的需要调查的问题而被迫进行重复作业，
数据就是决策
如果将一个线下实体店和淘宝或者微信的数据打通，就能够轻松知道一个人在淘宝上的ID或者微信号是什么，可以将线下的独立个体转化成线上可以识别的人，这就是数字化的过程。这中间有硬件、互联网和算法的相互作用，但其核心是把一个线下的场景映射到一个在线的场景中。通过数字化和软件化两大步骤，将传统的服务搬到线上，这是企业智能化的第一步。
05 智能商业的特征：向精准升维
传统大众化时代，每个通路处理信息的效率是有限的，匹配的能力是非常低的，所以每个消费者只能在有限的几个选择中进行决策。对于传统企业来说，利用规模优势进入主要通路，并且尽量抢占头部位置，才是商业的核心所在。在此基础上，传统商业中所谓的“精准”，只是降低成本、提升利润的手段之一，而且只能在很粗的层面实现。
在新商业时代，精准是商业的核心要求，是产品和服务能否有机会与用户连接的先决条件，更是企业能否存活并做大做强的关键所在。
精准商业要建立在和用户的持续性互动关系之上，在这种持续性互动中，对产品（服务）进行迭代和优化，从而更加精准。
总而言之，在未来的商业文明中有两个基石：网络协同和数据智能。而我们所追求的最终目的则是实现精准的、不断优化的个性化服务。**
如今的精确，不但要求企业根据不同的用户提供个性化服务，还要掌握用户是何地、何时、何种场景之下需要服务。
究竟如何才能实现精确？答案的核心是通过协同网络的不断扩张，获取一个人在不同场景、不同状态下的更多数据。
精确是通过协同网络的扩张，对一个人在不同场景下的理解逐步深化的过程。
只有协同网络才能完成个性化服务，只有当一个网络能满足千万人需求的时候，才能真正满足一个人的需求。这是一次非常有趣的商业突破，它实际上是突破了一个传统的供给悖论——用网络上大规模的方法完成个性化服务。相对于一个固定的线性供应链结构，网络结构才有弹性来支持任何一点的需求，满足低成本、柔性化、模块化等要求，这些都是过去被认为商业上不可能实现的组合。
新时代对企业的要求是一切以客户为中心，以C端为中心，C2B模式成为主流。这种模式强调个性化和差异化，追求的是价值而非成本。
降低准入门槛，扩大生态容量要想构建协同网络，首先要能够通过赋能降低门槛，让原来不存在的供给者进入，这样才能极大地扩大生态容量，才有可能改变原来的格局。
新物种是不断演化的过程，是以协同为核心，让网络不断扩张的过程，这一点在中国非常特别。
准确：数据智能的背后，是商业逻辑的根本改变
如何挖掘潜在需求，才能实现最高效率？如果让人和一个个用户不断地进行互动，看他们到底想要什么，这是一种成本很高的方法。就像做所谓的定制化服装一样，要人跟人之间发生很多次的反复互动才能达到目的，性价比非常低。如果这种场景想要普遍化，最终还是要靠我们讲到的数据智能。你先要建立起一个有效的产品通道，将商家跟潜在的客户联结起来，再通过各种各样的方法去试探客户的反馈。最终双方动态的匹配形成某个时间节点的最优服务，而这个服务又会随着用户的需求不断演化。想要完成这个目标，唯一的方法是通过持续的互动进行产品的迭代和优化，光靠人力注定无法完成，背后需要数据智能引擎的支撑。只有用机器决策取代人力决策，才能在足够短的时间内快速学习、提升和逼近可能的潜在需求，这样得出的判断才是准确的。
拥有数据的2个途径：
收集所有的数据
先大范围地收集数据，数据的具体价值留待将来慢慢发现，这也是一种很不同的思路。
要想做到以上两点，就要把一切业务在线化、软件化，这是与ERP平台的根本差别所在。ERP是将管理行为固化，通过最佳实践的软件化传播来提升管理效率；而未来需要的是要将业务行为软件化表现出来。
只有当你把业务的全部流程都用软件方式表现出来，并让其在线化之后，接下来的一切才有了开始的可能性。所谓机器智能，就是用最笨的方法做出最聪明的结果，这是第一步。
在线化会带来庞大的数据流，在掌握了用户的全部数据之后，再使用预测反馈校正的方法指导业务决策。从这个角度讲，数据就是决策，而不是数据支持决策。智能化的第二步一定是自动化，就是直接让机器做决策。
06 黑洞效应：智能商业胜出的秘密
拥有“黑洞效应”的企业，可以搜集到无数的数据、信息，从而持续不断地高速发展。
“黑洞”型企业的第一个优势当然就是网络效应。
数据智能是智能商业双螺旋的另一个重要组成部分，而数据智能有着乘法的优势，也就是学习效应。
就像我们提到的快手，人流量快速过亿。如此庞大的人群，每天都会产生极为庞大的数据量，我称之为“数据压强”。在这种巨大的原生性压力面前，人力束手无策，数据智能是唯一且必然的选择。
如果说自然资源中的石油与钢铁是20世纪最重要的生产资料，那么在当下的时代中，最重要的生产资料就是数据。二者的主要区别有以下几点。
- 物质资源有形，数据资源无形
- 物质资源传播成本高，数据资源传播成本低
- 物质资源的使用是损耗过程，数据资源的使用是价值创造过程
- 二者的经济学原理不同在给传统的物质资源定价时，成本因素起到了很大作用。但是对于数据资源而言，编辑复制它的成本基本趋近于零。另外，同样的数据资源在不同人眼中，价值也完全不同。
数据就像是一个黑洞，它总想越变越大，触达的人越来越多。因为数据传播和消费的过程，本身就是价值创造的过程，而传播的边际成本又非常低。这种不对称性使得数据有很强的动力去尽可能地在全网络传播，这是一种天然的网络张力，所以数据的积累又会进一步推动网络的扩张。
在智能商业的时代，想要让自己的企业获得成功，首先要问自己4个问题：
- 第一个问题，我的企业能否最大限度地实现网络化？
- 第二个问题，我的企业能否尽可能地引入机器的学习效应？
- 第三个问题，我的企业能不能在网络扩张的过程中，尽可能地用机器决策取代人工决策？
- 最后一个问题，我的企业能否让自己收集的数据与更多不同类型的数据产生交换？
在我看来，物质、能量和信息分别是世界的三大核心资源。而在信息这个维度中，还可以分为两条主轴：一条是通信和通信，另一条是处理和计算。
如果追溯智能商业的起源，我们就得将时光调至1989年。正是在那一年，世界上第一台个人计算机成功连接至公共的互联网网络。信息资源的两条主轴——通信和计算——终于合二为一，个人计算机在具备了计算属性的同时，又具备了通信节点的通信属性。正是有了两条主轴的相互重合，网络协同和数据智能的双螺旋结构正式成型，开始了极为强劲的耦合发展，进而奠定了智能商业时代的基石，也为崭新的时代揭开了序幕。
未来的智能世界，则需要人类在这些物理连接的基础之上，完成创造力、知识和智慧的联结。这是一个伟大的联结过程，它分为三大实践步骤：人脑的联结。全世界机器智能的联结。人脑与机器脑直接联结的网络。
07 C2B：未来的核心商业模式
所有人都急于表达自己对于商业模式的看法，但殊不知能够将商业模式解释通透的，一向都只是“事后诸葛亮”般的存在。
在商业领域内，较为常见的有B2B、B2C、C2C（个人对个人）三大商业模式
我将B2B分为两种：水平B2B和垂直B2B。望文可知义，水平指的是企业与客户企业之间是平行关系，而垂直则是指二者处于同一产业链之内，属于上下游关系。
李克强总理曾强调所谓的C2B，就是消费者提出要求，制造者据此设计消费品、装备品。这是一场真正的革命：一个企业不再是单个封闭的企业了，它通过互联网和市场紧密衔接，和消费者随时灵活沟通。C2B商业模式最明显的特征就是以用户为主导，用户从商品的被动接受者变成主动参与者，甚至是决策者。品牌与用户的关系从单向的价值传递逐渐变成了双向的价值协同。
在企业进行个性化定制的同时，个性化与规模化之间的矛盾也逐渐显现出来。如果厂商需要为个体制作一个特定的产品，那么生产成本会大大增加，尤其是一些复杂功能的定制，其成本之高是一般企业无法承受的。
将C2B与传统商业进行了如此多的对比，并不是对传统商业模式的贬低，而是为了突出C2B模式的重要性。未来智能商业的核心模式一定是C2B。
在互联网时代，用户行为是可以数据化的，用户在使用产品过程中所产生的所有行为痕迹都会被一一记录下来，形成可供查阅的数据信息，这等于直接将他的需求以及感受告诉了你。
一家公司想要向C2B的方向发展，首先就要转变旧有观念，做到“用户体验至上”。剩下的则是要依靠现代化的数据智能，将C2B商业模式真正落到实处。具体说来，可以分为以下三大方法：
吸引数据，引领潮流传统电商模式是依靠流量促进销量，而C2B模式则是让购买变成了一种“社区行为”。消费者的消费决策，受社区领袖（网红）的影响要大于广告，人们更愿意相信身边草根红人所做的推荐。电商只要能够做好社会化营销就可以提高转化率，更容易通过口碑的传播建立自己的品牌形象，形成相对稳定的用户群体。因此，以口碑传播为基础的社交型电商是未来一个很重要的发展方向。
在以往的商业时代里，人和信息是二元化的，渠道是信息的载体，经商者讲究渠道为王，掌控信息传播渠道是营销的第一步。而如今，你会发现渠道已经呈现出碎片化态势，越来越难以掌控。
网红吸引的就是那些与自己志趣相投的“粉丝”，而“粉丝”一旦认可网红商品，就会自发地和朋友分享、传播。这就是网红经济产生并且迅速发展的根本原因。
根据需求打造个性化产品
总之，移动互联网时代的消费模式，已经在根本上改变了供需关系，生产者和生产者的地位发生了翻天覆地的改变。商业模式也从先生产、再销售，转变成了根据需求进行生产。
08 S2B：通往C2B模式的自然演化路径
2017年，我观察到一个新的商业模式正在快速兴起，我把它称为S2b2c，其实也可以称为c2b2S，S指供应平台。虽然这个模式在精神上和C2B一致，但它有一个重要的差别，即c不是通过一个大B直接服务的，而是通过很多个小b，小b再利用S的供应平台完成服务的。
S2b2c是C2B模式的一个变形，因为整个服务是通过小b和c（客户）的紧密互动而驱动的。
虽然我到今天还没有看到一个完整的S2b2c案例，但是看到了不少正在高速成长的S2b2c雏形，比如装修领域的土巴兔。
S2b2c模式最大的创新，是S和小b共同服务c。所以，S2b2c的模式要成立，前提条件是它创造的价值必须比单独的小b或大B直接服务c的价值要大得多
在互联网时代，这个“共同服务”有两层含义。
- 第一，当小b服务c时，必须调用S提供的某种服务：S不能仅仅提供某种SaaS（软件即服务）化工具，它必须基于对上游供应链的整合，提供某些增值服务，才能帮助b更好地服务c。
- 第二，对于S来说，小b服务c的过程对它必须是透明的，也就是S能参与并且能给予实时反馈，来提升S对小b的服务。要实现这一点，首先，小b服务c的过程要实现在线化；其次，S和小b要通过在线化、软件化，实现自动协同，更好地服务c。
和传统的互联网模式不一样，这些做S的大平台很可能不再是流量入口，因为它不承诺给小b提供流量，保证小b的生存。小b要自己去找流量。实际上，任何小b都有自己的圈子，可以影响一批人。怎样让这些小b充分利用自带的流量，充分发挥自主能力，是未来一个很大的创新领域。甚至对于S平台来说，能否找到自带流量的小b来合作是平台成功启动的关键
很多小b与用户有情感连接，有类似社群的关系。
S2b2c的模式要成立，前提当然是要比传统的B2C模式提供高得多的价值，核心是小b能否提供足够差异化的产品和服务。
S2b2c模式最核心的是S和小b要共同服务c。
图：S对小b的赋能
S对小b赋能最直接的第一步就是提供SaaS化的工具，
S平台赋能小b的第二个重要方面，也是一个重要的价值点，就是提供小b共同需要的某些服务。因为小b缺乏对上游供应商的谈判能力，往往不能获得很好的资源支持，但是由于S完成了小b的在线化支持，所以它们可以实时准确地获取小b对某些公共服务的需求，帮助它们向上游供应商集成采购，获得更好的价格和服务
有一个基本原则，就是在某种意义上，S和小b是共创的合作关系，所以很有可能，S最终要对c有一定的品牌露出，很有可能是一个双品牌战略，既有S的品牌，也有小b的品牌。
值得强调的一点是，因为S2b2c模式是一个互联网模式，“小b2c”服务的过程实际上是在线化完成的，所以服务过程对平台是透明的。
第三点，是共同的品质保证。
赋能的第四个方向是S平台实现的网络协同的丰富度，也就是S协同了多少上游的服务商。
赋能的第五个层面来自数据智能。
S2b2c的意义：
09 新战略：高效反馈闭环
智能商业时代的战略不再有所谓的长期战略规划。由于环境变化太快，传统的5年、10年的详细战略规划不再有效。
传统战略制定的过程变成了远见和行动的快速迭代，这是一个动态调整的过程。
“因为相信，所以看见”。在很大程度上，是因为你相信了，你往那个方向努力了，它才一步步地变成现实。
这张图最核心的就是，我们要建设一个生态系统，而生态系统的第一个核心是客户，是数据，是最底层的信息流、资金流、物流，所以我们把贯穿所有子公司的数据业务打通，命名为整个集团未来的“奔月计划”。
图：阿里巴巴生态系统
第二个核心就是开放API。
10 新定位：点—线—面—体
战略最核心的是定位，这是业界公认的事实。定位最传统的理论框架由迈克尔·波特最先提出——成本领先、差异化和利基市场的竞争战略。
- 面在这个体系中，“面”指的是平台或者生态型企业。“面”的核心是要有创造新模式的可能性，它要广泛地连接不同的玩家。
- “点”是指在“面”上存在的各种各样的新角色。比如，在淘宝上就有很多丰富的角色，从卖家到给卖家提供物流服务、模特服务、软件服务甚至代运营服务的商家，这些角色都是淘宝这个“面”上的不同的“点”。
- “点”和“面”是共生共荣的关系。“面”要发展，就要为其上的“点”创造生存和发展的机会。
- 要想做“线”的生意，你一方面需要充分利用“面”带来的各方面支持，另一方面还要善于捕捉“点”带来的机会。
- “点”、“线”和“面”是一个三者共生、共同发展的结构，这也是我们将类似淘宝的体系称为生态体系的原因所在。“体”的概念由此而生。
四者中最核心的是“面”，因为“面”一方面有可能逐步演化成“体”，另一方面也支撑了“点”的繁荣，并给“点”赋能。“线”又凭借这些“点”和“面”提供的能力和支持，对传统供应链管理体系进行降维打击。
开放，帮助“点”与“点”连接、互动，扩大网络广度，加强网络密度。
所谓升维攻击：
它们无法离开这些生态圈（“面”）。因为在生态圈之外，它们很难将企业和客户连线，获得其他“点”的协助，以及创新并得到客户的响应、反馈等优势。甚至，“点”提供的商品、服务、创新均以生态圈为基础，跳出圈外就难以存活，比如，一个手游开发商或专车司机，怎么可能离开苹果应用商店和滴滴、优步呢？
互联网时代的商业竞争，往往是以“面”和“体”为单位的生态竞争。“面”对“点”的激活、辅助程度，就是吸引“点”共创未来的砝码。对“点”而言，选择合适的“面”，帮助自己连线，并持续激活自己的创新力，才是做选择时最重要的依据。
只要找对了“面”，“点”就不难在中短期获得确定性收益，也能乘势而起。“点”仍需要密切关注其所在的生态环境变化，继续演化，或者进入就地“二次创业”的路径。
对于追求中短期稳定收益的“线”而言，与前述的“点”一样，找准对其最有帮助的“面”，借其生态系统发展壮大，并与“面”共同演化，方为上策。
另有一些创业公司，从“线”开始入手，实际期待的是“线”壮大之后就能蔓延成“面”。从不同角度切入，八仙过海、各显神通的众多O2O企业就是典型。
大部分线性结构的传统产业，都会在互联网技术下解构，成为“面”（平台）生态分布的一个个“散点”。“点”自由分布、按需聚成的“线”，将远比过去封闭的“线”更有活力。因此，主导这次重构的“面”其实接受了划时代的挑战——异质的“点”与“线”发生互动，随机分工，并能有效合作，制造产品，完成创新，都需要平台提供轨道和规则。
11 第四次组织创新：创造力革命
工业时代最深刻的观察者和思考者，被誉为现代管理学之父的彼得·德鲁克将工业革命及其之后的社会发展划分为三个历史阶段：工业革命（Industrial Revolution）、生产力革命（Productivity Revolution）和管理革命（Managerial Revolution）。
- 工业革命：随着机器的不断增加，传统手工操作开始被逐步取代，工厂这一新型的生产组织形式就是在这样的情况下出现的。
- 生产力革命：生产力革命的核心是通过管理来提高人的生产效率，相应的组织创新就是出现了公司和最早的职能管理。
- 管理革命：信息化的发展使得管理本身也变得愈加复杂。此时的管理核心不再是流水线的效率，而是公司这个组织本身的效率，其依赖于信息的流通和处理的效率。于是，出现了第三次革命——管理革命。
将以上三个历史阶段纵向比较之后，三者的本质区别呼之欲出——知识被产生和运用的不同机制。
如果我们对德鲁克提出的知识经济体系进一步完善与发展就会发现，传统意义上的知识的价值在急剧下降。与此同时，人的直觉、对知识的综合升华能力，或者叫作创造力，依然是机器难以超越的。只要确定这一点，未来人类的核心价值便十分明了，那就是创造力。这可以直接表现为技术的创新，也可表现为对客户的感知力、商业的洞察力等。
12 新组织原则：从管理到赋能
未来企业的核心功能不是管理，而是赋能。管理之所以过时，是因为管理不能带动创造力。创造力是未来最重要的生产要素，促成创造的唯一方法就是赋能。
虽然未来的组织会演变成何种模样现在还言之过早，但是，未来组织最重要的原则却已经越来越清晰——拥抱赋能，忘掉传统的管理或激励。
“赋能”是我新造的一个词，赋是赋予的赋，能是能力的能，它所传达的核心观念是如何让他人有更大的能力完成他们想要完成的事。
表：传统管理型组织与赋能型组织的重要特征比较
到底应该如何理解“赋能”这个全新的概念呢？我提炼了三个基本原则供大家参考。
- 匹配创造者的兴趣、动力与合适的挑战
- 打造环境和氛围，方便员工共同创造
- 赋能比激励更依赖企业文化，只有企业文化才能让志同道合的人走到一起。
通过组织设计，刺激人和人之间的有效互动
赋能的这三大基本原则又如何落地，成为你企业的原生DNA呢？根据以往的工作经验，我将赋能的运用方法同样提炼了三点。
- 第一，文化的营造。
- 第二，人才招聘。
- 第三，心力的大量投入。
13 自组织协同网
创新平台包括创新中后台、平台协同机制，以及相适配的文化和环境。其中，创新中后台指的是创新所依赖的可共享的各种资源和基础设施的协作平台。中后台通常由许多不同层级、互相连通、形成复杂结构的子平台系统组成。
传统公司里的组织结构叫作科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。在新的组织里，组织架构的形象更像一张网，组织里的每个点都与其他所有点实时相连，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。
所以摆脱KPI的惯性制约，从传统的KPI管理走向一个在线动态的目标矩阵，这一点非常重要，这也是当前组织创新非常难但又必须跨越的一道坎儿。
领先的互联网企业经过这些年的摸索，充分利用了技术优势。我们看到了一些很有趣的代表未来的新方法，其中最核心的就是所谓的Matrix体系，我把它翻译成“目标矩阵”。
目标体系则可以对整个生态都用数据化的方式来衡量、监控。
“让听得见炮声的士兵做决策”，其实有两个前提条件：
- 第一，将中后台变成一个协同网络。只有把中后台变成一个协同网络，士兵才能成功调动相应的资源。
- 第二，这个士兵必须有足够的判断力。
14 淘宝的演化
淘宝早期的核心，其实是一个社区，这一点可能出乎很多人的意料。
2003—2008年，淘宝实现了从0到1的野蛮生长，原因大致可归结为三大方面：
- 一是由于淘宝讲师的无私付出与“赚钱效应”，卖家人数急剧增加；
- 二是由于协同网络的日益发达，为卖家提供各种服务的新物种快速增加，其中包括我们之前说过的模特、物流和客户服务等各种新物种；
- 三是由于有了各种各样的附加服务商，一些比较复杂的交易（甚至包括商品检测）都能在淘宝上在线实现，这便使淘宝类目大幅增加，只要是合法的商品，基本都能通过淘宝买到。
数据智能升级的效果极为显著，2008—2011年，淘宝的流量占比之王很快便从类目变成了搜索。
当协同网络中的多方利益相互纠缠时，如果没有一个足够智能与自动化的利益分配机制，协同网络同样无法继续快速扩张。为此我们引入了效果营销，也就是竞价排名的广告模式，即前文介绍的精准广告平台。通过这个平台，我们将小广告主（淘宝上的小卖家）和淘宝搜索，以及站外很多小网站的流量全部加以连接。如此一来，大多数淘宝卖家都愿意给站外的小网站主一定的分成，前提是它们带来的流量能够带来成交。
回望淘宝的生态发展史，不难发现淘宝的演化正如海潮，一浪接一浪，一浪推一浪——网络扩张带来了新一轮的多元角色；越来越多的协同角色共同构筑并丰富了淘宝的协同网络；网络的日趋复杂化推动了关键数据智能技术的引入，提高了淘宝的网络效应；一个更为广大的网络，又有能力吸引更多的数据智能应用加入……循环往复，不断提升。正是在这样一轮轮扩张中，淘宝才能够快速演化成今天大家所熟悉、几乎能够交易所有商品和服务的智能生态平台。在这个平台上，各种旧物种和新物种都有自己生存和发展的空间。
一切的变化都是自然发生的，在企业发展的过程中自我演化而成。淘宝是这样，腾讯也是如此。
平台不是设计出来的，而是生长出来的。换句话说，只要你的企业拥有足够好的DNA和初始化条件，它就有可能演化成一个平台。这是一个自发性的演进过程，而不是你在创业的第一天就设计好关于平台的所有架构，然后让企业按照你的设计一步步循规蹈矩地往前走。
15 新品牌：网红时代的品牌打造
在传统的营销中，企业往往是先有战略，继而推出产品，然后是营销拉动，渠道铺货。这样的品牌营销属于面对消费者的单向传播，消费者只能被动接收。网红电商的崛起，意味着品牌营销开始互联网化，也为传统企业指明了前进的方向。未来成功的品牌营销，需要消费者和企业主动共建。
网红电商之所以能实现如此爆发式的增长，根本原因在于其对传统服装供应链的颠覆，极大提升了供应链的整体效率。
对网红电商进行进一步的剖析，我们会发现，网红电商其实充分地利用了三个不同类型的平台级服务：
二是各类社交媒体平台，典型的如微博和微信，也包括很多新的直播平台；
三是快速反应供应链平台。网红电商的成功，源于它们在这三个平台都得到了指数级增长的资源支持。
这个工作模式要求一两个月出一批新款。10天设计新款，20天生产。上新之前七天，在微博上剧透（发布预售信息），根据剧透时的用户预订情况，上新前就开始翻单。比较好的款，在上新前会翻单两三次，上新当天之前，每天都下单补单——几乎没有传统服装厂愿意这样与她们配合。
更上游，一个新群体——“厂二代”，正在陆续加入。中国服装生产厂的二代，在有限的话语权内努力尝试新事物。这样的协同，尽管初级，但指向了未来。
在传统商业时代，流量的入口是有形的，大多集中于那些一线商圈的实体店。到了互联网时代，最大的流量入口已经变成淘宝的搜索框。在下一个时代，我认为流量入口的天平很可能会开始向那些有大量“粉丝”的网红倾斜。
最有研究价值的莫过于网红现象背后的根本性变化，我将其总结为市场和品牌的互联网化，而这无疑是之前两个大浪潮（广告互联网化和零售互联网化）的延续。
说完网红电商，让我们回过头来将其与传统品牌进行对比，你会发现其中的显著差异。
- 品牌打造方式不同
- 品牌生命力不同
- 品牌转化率不同
想要凝聚“粉丝”，真正重要的反而是鲜明的性格和独特的内涵，这些才是网红能够持续吸引“粉丝”的最主要原因。
下面是我总结的新品牌建设的四个重要基点。
- 和消费者之间持续进行深度互动
- 通过个性化社交网络触达消费者
- 通过复杂的人格化表达，在消费者之间产生情感共振
- 将原本割裂的职能部门有机融合
16 “互联网×”：传统产业的重构
“互联网+”是传统企业和互联网方法的叠加，但是真正具有革命性的模式是乘法而非加法，是全新的DNA和商业模式，而非仅仅利用新手段解决旧问题。互联网的红利期已接近尾声，下半场是通用技术广泛使用带来的结构性升级，如云计算、大数据、机器学习等，这些技术对商业的影响犹如历史上的电力。
一直以来，互联网与传统行业之间的关系就极为微妙：
另一方面，在互联网的步步紧逼下，传统行业开始放低身段，拥抱互联网，试图借助互联网的东风赢得新的发展契机，比如，互联网金融的兴起倒逼传统银行加速转型创新等。
- 首先，在“互联网+”的语境下，所有这些努力都把互联网方法视为工具和手段，用于提升原有体系中某些环节或局部的效率，目标指向是优化，而非模式的重构。
- 其次，传统企业并未意识到，互联网不仅仅是与用户的简单连接，其内核是互动，是数据驱动的互动，
- 更深刻的一点是，互联网与传统产业的融合是一个漫长而痛苦的过程，从底层认知到能力再到组织的结构，都需要痛苦地打破、重建，而且整个过程充满不确定性。“互联网+”的参与者显然对此缺乏准备。
“互联网+”不是要颠覆传统行业，而是要通过与传统行业融合，产生1+1＞2的效果。
为什么近几年推出的新零售、新金融、新制造等概念一提出来就得到大家的认同？原因其实很简单：
- 一方面，有些行业中的网络销售占比已经过半，所谓互联网红利的确已经过去，简单的互联网手段已经不再产生作用；
- 另一方面，传统零售业早已是强弩之末，面临巨大的生存压力，出路只能是进一步创新。
历史已经给了我们一些很清晰的借鉴，一场通用技术的大变革（如电的发明）往往会经历两个大的发展阶段。
- 第一个阶段是这个技术本身的大发展和直接基于这个新技术的新应用大发展。
- 第二个阶段是通用技术逐渐成熟，并开始被应用到社会的各个方面，成为社会的通用技术基础，开始全面改变传统的产业结构。
虽然目前还没有很成功的“互联网×”的样板企业，但是有些观察已经给我们提供了一些借鉴和参考。
- 第一，在大变革时代，由于“三浪叠加”战略，选择变得更加困难。
- 第二，我希望帮大家认清在互联网领域没有所谓的“梦之队”。
- 第三，“互联网×”的创业很难通过资本的力量快速催生，它必须经过一个比较长的孕育期。