之所以写下这样一个标题,是因为想起最近拼多多接二连三发生的事情,让人瞠目结舌。而拼多多创始人黄峥作为段永平的得意门徒,在拼多多的企业文化上,与段永平是如出一辙,都是宣扬本分文化。其实,如果有机会,我也很想向段永平提问,“请问你是如何看待拼多多最近发生的几件事”。

这本书是段永平在网络上回答各网友关于投资、企业等话题的问答记录汇总整理而成的。核心逻辑是按照巴菲特评判一家公司的几个维度来的:right business,right people,right price,后面又扩展了一些关于创新差异化、营销广告方面的内容。前后几章存在一些重合的内容。段永平作为中国企业家教父级别的人物,从小霸王、步步高,到vivo、oppo,每一段创业经历都是非常成功的,而且很多问题的回答也是非常有见解,一针见血的可以看出问题所在,是有非常多让人学习的地方。作为一本闲暇时,了解商界大佬的思维方式还是非常值得一读的。读起来也非常轻松,毕竟是与网友的问答,不会涉及非常多的名词。

对大佬成就和见解的敬仰之余,我们作为混迹于公司的小兵或者大头兵们,谈再多的理想、再多的商业、再多的宏观,但是落实到每一个打工人身上,除了股票投资,我们更多关心的可能还是:一家公司的前景是不是好(涉及到工资高不高)、企业文化好不好(打工仔们工作是不是舒服)等。尤其是企业文化,在书中,段永平说他们明确不鼓励加班,但抛开拼多多不谈,oppo、vivo都是大小周工作制,而且社保公积金都是按最低的来交,这与资本和资本家所鼓吹宣传的,还是截然不同的。

从公司角度来说,我们都不能否认段永平、黄峥的巨大成功。从投资角度来说,我们可能会去买他们的股票。但是从员工角度来说,他们可能真的就是披着本分外衣的伪善资本家,就好像是赚着沾血的钱,还要把自己包装成救世的医生。


读书摘录

第1节:伟大企业

伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”,乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。

我们试图用我们仅有的天分去表达我们深层的感受,去表达我们对前人所有贡献的感激,去为历史长河加上一点儿什么。那就是推动我的力量。

一、什么样的企业是伟大的企业

伟大企业的定义如下:在25年或30年仍然能够保持其伟大企业地位的企业。

用市值衡量的缺陷是具有时点性,在某些时点对某些时点不对。如果用未来现金流折现的概念来衡量就好了,但从来没见过谁这么做,毕竟教授们都不是真做投资的。

没有强大的文化,就不会有伟大的公司。乔布斯就是想建立强大的企业文化并且确实做到了!只有强大的企业文化才能不断吸引到好的人才并留住他们。不能理解这点的人们大概就只能炒一辈子股票了。

所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司,不是单纯利润导向的公司;是那些知道要做对的事情(或者说,知道什么样的事情不该做),然后去追求高效率把事情做对的公司。事情做对的过程是个学习的过程,谁都会犯错误,好公司也不例外

多数人在投资时很习惯去看有没有“把事情做对”这点,从而会很容易掉进短期表现当中。即使是伟大的企业在“做对的事情”的过程当中也是可能会犯错的,因为“把事情做对”往往需要一个过程。所谓“长期投资”从某种角度上说,就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做对”。

“当我们付出努力,为了让盲人也可以使用我们的设备时,我是不会考虑该死的ROI(投资回报率)的。”苹果在发起环保倡议、保护员工安全和其他政策时也是如此。———这就叫利润之上的追求!

有“利润之上”追求并不是好企业的充分条件,但有“利润之上”追求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多,时间越长差别越大。

好的商业模式加好的企业文化一般是好公司的特征。

其实真正好的能持续经营的企业大多都不是着眼于利润的,利润不过是水到渠成的结果而已,就是所谓让利润追着自己跑的那种。

二、伟大公司管理层(CEO):造钟人

总觉得很难判断领导层是否“对”,但相对容易判断他们是否“不对”。不对的就不碰,错误的概率就大幅度降低了。

第2节:商业模式

right business,right people,right price.(对的生意,对的人,对的价钱。)这是老巴说的。对的生意说的就是生意模式,对的人指的就是企业文化。Price没有那么重要,business和people最重要。Culture跟founder(创始人)有很大关系。business model,就是赚钱的方式

一、商业模式最重要

生意模式越好,投资的确定性越高或者叫风险越低;

好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。

长期而言(10年20年或以上)坚持只投好的商业模式,好的企业文化的公司大概率上是会有比较好的回报的,而且这种投资方法让人很愉快,不需要整天瞎操心。

二、差异化是好商业模式的前提

没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式–所以投资要尽量避开产品很难长期做出差异化的公司,比如航空公司,比如太阳能组件公司。

真正伟大的生意,不但能从有形资产中获得巨大收益,而且在任何持续期内,都不用把收益中很大的一部分进行内部再投资以维持其原有的高回报率。成长中的业务,既会因销售额的上升需要更多的营运资金,也会需要更多对固定资产的投资。一个公司为满足它的成长,对资本的需求是否有大幅增长,正好证明它是否能成为一项满意的投资。拥有一项不需要大量资金投入,就能带来滚滚财源的业务,这真是太棒了!不信的话,你去问问微软或谷歌。所以,从利润产出的大小,我们仅仅可以衡量一个公司是否优秀,而不能判断其是否卓越。高投入高产出,是大多数公司所面临的情况。例如,我们对公共事业公司的大量投资都是如此。未来十年,我们会从这些业务中赢得不小的回报,但同时也要投入大量资本才能做到这点。最差的一种公司是那种发展很快,并需要大量资本投入来维持其发展,但利润却少得可怜甚至根本赚不到钱的公司。

三、护城河是商业模式最重要的部分

一家真正伟大的公司必须有一条坚固持久的“护城河”来保护它的高投资回报。

投资确实就是买的未来的现金流(折现),未来现金流(折现)最大的保障就是“商业模式”,商业模式里最强的就是垄断,或者叫“护城河”。

客户忠诚度实际上是客户信任度(了解度),这个是护城河里很重要的一部分

能涨价的东西就表示他有“护城河”,能体会出这点来还是很有天赋的。

定价权就是“护城河”

在成长股票模式中,有这样一个子模式:在你们的一生当中,你们能够找到少数几家企业,它们的管理者仅通过提高价格就能极大地提升利润——然而他们还没有这么做。所以他们拥有尚未利用的提价能力。人们不用动脑筋也知道这是好股票。迪士尼就是这样的。带你们的孙子去迪士尼乐园玩是非常独特的体验。你们不会经常去。全国有许许多多的人口。迪士尼发现它可以把门票的价格提高很多,而游客的人数依然会稳定增长。

还没见过成本优势可以成“护城河”的,很少有企业能长期维持低成本的,制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的,至少我没见过。

四、要有好的企业文化做支撑

所谓好的企业文化大概指的就是“利润之上的追求”,但“利润至上”绝不可能成为好的企业文化。好的企业文化未必能形成好的生意模式。个人觉得好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的,所以是“必要条件”。但好的企业文化不是拥有好的“生意模式”的充分条件。

五、30个商业案例点评

投资最重要的还是要看生意模式,不然的话大家就很容易只见树木不见森林,全部盯着眼前这一个月一个季度的波动来决定买卖的行为,这样是很难做投资的。

好公司犯错误时往往是买入的机会。

航空公司还是不碰为好。航空公司的产品难以做到差异化,没办法赚到钱,长期来讲没投资价值。这是巴菲特教我的,省了我好多钱。

广告市场很大,和经济总量几乎是线性相关的。

任何一家公司的获利能力取决于(1)资产报酬率(2)负债的成本(3)财务杠杆的运用(也就是其运用负债而非股东权益来支应资产取得的程度)。

网友:拼多多的商业模式是什么呢,肯定不是大家聚在一起搞批发吧。段永平:Costco+Disney,这个定义有点意思,也很难找到更好的定义了

一、企业文化

一般来讲,公司的企业文化是由3个部分组成的:使命、愿景以及核心价值观。使命指的的企业存在的意义(“Mission”是为什么成立);愿景是企业内大家的共同远景(“Vision”是我们要去哪里);核心价值观“Core Values”是哪些事情是对的,哪些事情是不对的。

所谓企业文化讲的就是什么是对的事情(或者说哪些是不对的事情),以及如何把对的事情做对。

简而言之,好的企业文化可以让企业少犯原则性错误,从而可以走得更远。

四、团队合作

加班文化01. 网友:您认为文化和信仰的差异是东西方企业经营理念不同的原因吗?中国太多人读了资本论以后都在加班加点的急功近利,变卖资源和糟蹋环境。问题可能有点幼稚,多包涵。段永平:好企业在哪儿的经营理念都很相近。美国急功近利的公司也很多,中国公司也不都是急功近利。我本人很多年前就很反对没事加班加点的。我一直认为老是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题,老是强迫加班加点的公司的老板的管理水平有问题,呵呵。(2010-04-14)

第4节:产品、差异化与创新

苹果不追求市场份额,cook(库克)关注的是使用量和满意度,对我很有启发的一点是cook经常用IOS使用者的使用流量、电子商务成交量来判断iphone和ipad的受欢迎程度

这里说的渠道成本的意思就是品种越多,占用的渠道库存越大,是几何级数的关系。

单一比较容易聚焦,这意味着把事情做对的效率高同时犯错误的概率低。要做到“单一”是非常难的一件事,因为市场的需求是多样化的。ipad和iphone有一样神奇的东西,那就是不管什么年龄段的用户都觉得这是个专门为自己设计的产品。

就生意种类一般而言,做得越多,赚得越少,所以聚焦很重要。

归核化可能就是我们企业的焦点法则,意思就是集中优势兵力打歼灭战。我一向是反对多元化的

二、产品差异化

差异化其实就是顾客需要但别人没能满足的需求。千万别简单地理解成不一样。差异化的好产品一般都是长期积累厚积薄发出来的,当然偶尔也有运气的成分,但长期来讲,运气的成分可以忽略。

长期来讲,低成本是靠不住的,差异化最重要,专一是产生差异化的基本点。

差异化指的就是用户需求满意度上的差异,绝对不仅仅指的是外观。

我个人理解,好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西,那“敢为天下后”的产品就会成为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的“差异化”的产品。“差异化”的东西是在不断地变化的,当大家(很多公司)都有了的“差异化”就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多,有时候哪怕有一个也会让公司(或产品)很成功。比如,如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么,也许你就会明白些。至于如何找到“差异化”的问题,那是“如何把事情做对”的范畴的事情,那可不是一朝一夕之“功夫”啊。苹果能有现在这些个好东西,那也是10几20年的积累的“厚积薄发”而已。

除非不得已,用价格武器总是错的。很少人明白,低价是不会扩大市场份额的,但被迫降价有机会保住市场份额而已。

1、extremely good for a few things.专注专业。2、差异化,能满足别人满足不了的需求,是合理价格的支撑。3、消费者其实是最聪明的,最终还是能感受到产品解决问题能力的差异,下了功夫的真实价值终究会得到认可和追捧。4、口碑对品牌的支撑很重要。在这里最大的收获就是平和,懂得道理就“心平气和”了… …

三、创新

有人骂不一定是坏事。最不好的其实是没人骂。

我认为任何一个产品,在刚出来的时候,其实没有人能确定它是不是真的有市场的。作为“后来人”,你可以分析它的市场有多大。而如果你是市场的开拓者,就根本没有办法知道。因为市场在没有成型的时候是不断地快速变化的,你的计划不可能预料到其中的市场变化。而当你面临一个相对成型的市场的时候,你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析(SWOT)。在市场不明确的情况下,做SWOT分析是很虚的。

我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统,要做到平衡,哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶,一个木桶装有7块木板,哪块都不能短,但是哪块长了是没有意义的,这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展,就要做到各方面都同步发展,这是最经济的。

国外的企业已经有了上百年的经营经验,其实基本上在企业经营管理的各个方面,我们都能够找到很好的借鉴地方。其实应该把创新分成几个方面去看,比如在企业的理念上,我认为其实很难存在创新机会;在管理制度上,也很难的有创新机会。别人上百年的经营历史和所经历的风风雨雨,其实你能够花很大的精力去学,能够学明白就是一项财富。西方国家众多的企业经营经验都不一样,你找到一个合适自己的这其实本身就是一个创新

第5节:品牌、营销与广告

品牌最忌讳的就是用有含义的名字,因为本来含义就是应该通过产品去赋予的,比如SONY。但是特别强大的产品可以改变原有的含义,让不好的品牌名字变得很响亮,人们会忘记原来的意思。比如:苹果、微软

个人理解,品牌就是产品在人们心中留下的印象。一般来讲,好的印象传播得比较慢一点,坏的传播得比较快一些。广告是企业主动去传播其产品的印象。好的企业会如实地传播而不好的企业经常会蒙人。

建立一个好的印象一般需要很长的时间,但破坏一个好的印象可以只需要很短的时间或某一两件事情。所以建立一个好的品牌是非常不容易的。互联网加快了传播的速度和到达目标受众的准确率但不会改变事情的本质,这个本质就是好产品最后会有好印象,能够一直有好产品的公司会活得比较好,短视的公司最后会有麻烦。

二、营销

任何东西都是标实价不讲价的好

三、广告

广告不会赋予产品任何东西。广告只是表达产品而已,好的广告表达的效率高。

第6节:收购和多元化

我不知道,但知道收购的成功率一般都很低。只有具有很强企业文化的公司收购的成功概率才可能比较高点,